ONDERZOEK

<----- Hoofdstuk 10, derde deel

10.6: Troubleshooting en de IS/IT kampioen

De theorie geeft aan dat een informele medewerker een waardevolle invloed uit kan oefenen op het succes van implementatie. In de case study is de rol van troubleshooter beschreven. Hoewel die afwijkt van die van IS/IT kampioen in de vorm van bekendheid met de organisatie, is het toch waardevol deze te vergelijken.

Het kan gesteld worden, dat de geforceerde communicatie tussen de IT-afdeling en de gebruiker de troubleshootersfunctie heeft geschapen. Deze functie heeft de weg tussen beide partijen geëffend door te faciliteren. De IS specialisten hebben de taak als veranderingsagent niet opgepakt, waardoor een derde deze functie heeft moeten aanpakken.

Dit valt ook op te maken uit bijvoorbeeld de in hoofdstuk zes beschreven probleemlijst. Deze kan gekoppeld worden aan de communicatiebenodigdheden. Door deze lijst had men het idee dat er iets gebeurde. De IT-afdeling hanteerde wel eigen lijsten, maar deze bleken voor de gebruiker onleesbaar.

Leonard-Barton spreekt in dit kader van het belang van een ‘informal advocate’, die op een informele manier het implementeren faciliteert. Zij spreekt van een middel dat gemanaged dient te worden. Cale en Eriksen geven daarbij aan dat een hechte relatie tussen de systeem-ontwerper en de gebruiker noodzakelijk is voor succesvolle implementatie. Deze hechte relatie was er niet, aangezien de managers van de motorafdeling de gebruiker afschermden van het projectteam, dat wel een hechte relatie met de ontwikkelaar had. De rol van de informal advocate wordt in dat geval nog groter.

Voor het vergelijken van de rol van troubleshooter met die van IS/IT kampioen gebruik ik de definitie van Howell en Higgins: Een kampioen “is an individual who informally emerges in an organization and makes ´a decisive contribution to the innovation by actively and enthusiastically promoting its progress through the critical (organizational) stages.”

Als de zeven manieren om een kampioen te steunen, zoals beschreven door Beath, worden bekeken, blijkt dat alleen aan de eerste niet is voldaan. Vanuit een hoger niveau is niet getoond wat het belang van IT voor de onderneming is, dat heb ik zelf uit moeten vinden. Ik onderschrijf de stelling wel, aangezien dit af en toe problemen opleverde bij de motivering van gebruikers. De overige zes manieren zijn allen gebruikt.

De beweringen die Beath vervolgens geeft over IT kampioenen zijn in mijn bevinding meer randvoorwaarde dan beweringen. Volgens mij hebben de kampioenen zowel informatie, hulpmiddelen als het support van hogerhand nodig. De laatste dient niet expliciet aanwezig te zijn, maar in de onderhandelings- of manipultatiefase van het weerstandstrategiemodel te vallen, waar de politieke support kan worden aangewend.

Uit het onderzoek van Howell en Higgins komt naar voren, dat de IS/IT kampioen een betere relatie kent tussen persoonlijke kenmerken, transformatief leiderschap en beïnvloedingstactieken, tussen deze leiderschapsstijl en de beïnvloedingstactieken en dat zij deze tactieken vaker en meer divers uitoefenen. Deze vier kenmerken worden uit de case study onderschreven, hoewel de invloed van het gedrag op de beïnvloedingstactieken het minst aanspreekt.

De vraag of een kampioen formeel kan worden aangesteld kan in dit geval positief worden beantwoord. In hoofdstuk 11 zal ik hier verder op in gaan. Hierbij is in ieder geval van belang, zoals Heng et al. aangeven, dat de kampioen zowel de taal van de gebruiker als de taal van de IS specialist spreekt.

De werkwijzen voor IS/IT kampioenen, als aangegeven in het onderzoek van Heng et al., blijken goed te kloppen. De werkwijzen met betrekking tot risico’s nemen en ‘overig’ kloppen, waar relevant, geheel. Van de overige klassen, ‘securing resources’ en IP, vond ik alleen het brede sociale netwerk en het opdelen in brokken niet strokend met de praktijk. De laatste vooral omdat ik niet de macht had om zulke beslissingen te nemen.

Het is opvallend hoe goed de ervaringen uit de case study in dit gebied overeenkomen met de theorie. Daarbij moet in acht worden genomen dat ik geen geschiedenis had en mijn geloofwaardigheid meer bestond uit onafhankelijkheid en objectiviteit dan uit een formele functie. Het blijkt dat de troubleshooter de functie van de IS specialist om als veranderings-agent te fungeren heeft overgenomen door actief op te treden, zoals beschreven in paragraaf 4.8. De functie is waardevol gebleken, maar aan de voorwaarden voor kampioen is minstens voor een deel voldaan door hoge nood. Dit zorgde voor medewerking van de belangrijkste partijen en het scheppen van de voorwaarden. Helaas is dit niet eerder gebeurd door middel van gebruikersparticipatie.

Hoofdstuk 11, eerste deel  ------>